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Mozilla产品长MarkMayo:开放文化让我们有20年

2020-06-08 462浏览 互联早报
Mozilla产品长MarkMayo:开放文化让我们有20年

相对其他跨国大型软体公司,Mozilla 产品长 Mark Mayo 可说是一位相当接地气,常与台湾媒体接触的 C-level 管理阶层了,比较熟悉他的读者们应该知道他目前是主导 Firefox Quantum 的最高主管,也常在各科技媒体看到他向大家介绍 Mozilla 与 Firefox 最近动向的报导。

但 Mark Mayo 之前当过云端计算先驱公司 Joyent 的 CTO、创办过快速电商 Faction Lab甚至还精通系统生物学,曾在诺贝尔得主 Michael Smith 的基因组测序中心工作过,可称得上是一位斜槓青年了。INSIDE 这次找他来谈谈,而是想请他分享走在工程师这条路时的点点滴滴,以及 Mozilla 那以「让网路更美好」的组织理念。

Q:Mark 你现在是 Mozilla 的产品长。想请教你职涯中是哪一年从单纯的工程师转变成管理职的呢?可以简单跟我们说明这一段过程吗?

A:其实我不是哪一天就突然变成管理职的,甚至我小时候也没想过自己会当一名软体工程师。但确实我很幸运,能在二十几岁时被一位前辈领进门进入软体业。我虽然在进入 Mozilla 以前是一间公司的 CTO,但当初进来时 Mozilla 也不是C-level,而是负责 Firefox 跟 Firefox OS 云端服务的工程师。

但进到一间大型软体企业并且参与跨国性巨大专案,这些事情会理所当然的让视野变高,也确实让我累积了很多团队合作的工作经验;这中间表面看起来我做过一些管理工作,但实际上比较像一边我亲自动手,另一边跟大家协作解决技术问题的动态过程。只是这个过程并不轻鬆,我们也时常看到团队成员明明很优秀,但成果不是很好的状况。

Q:Mozilla 是一个跨国性的组织,但你如何处理不同国家之间不同的工作文化?特别美国软体业可能相对扁平、开放,但东亚可能会更垂直、阶级分明一点?

A:我是加拿大人,虽然加拿大跟美国已经很接近了,但当我第一次到硅谷工作时还是受到不小的文化冲击。

像硅谷发展一开始也是由硬体起家的,但后来硬体下降、软体崛起;我想说的是硬体、软体思维确实影响工作氛围很深。像硅谷其实存在超多软体小公司或新创,对软体工程师来说他们并不那幺怕失败,大不了再找下一间就好了,这种就业环境造成硅谷相对扁平、开放的工程师文化。

硬体不是这样,它需要巨大人力去维持严密的垂直产业链分工;但你也看得到大多数硅谷软体公司需要会回过头来仰赖硬体去帮助解决问题。所以文化本身没什幺上下之分的。

但回到 Mozilla 本身,这个组织很早就由来自各国四面八方的人组成,在网路第一次流行时就形成那种大家可以彼此协作的网际网路文化。所以不管成员来自欧洲、美国、亚洲、南半球的人,都可以透过电脑和网际网路互相协力。

Q:当初为什幺会想来到 Mozilla?是什幺驱动了你?Mozilla 有哪些部分吸引你?

A:刚有说一开始是负责 Firefox 跟 Firefox OS 云端服务的,但进一步来说是负责身份认证与安全性的部分。还有就是我本来就是 Firefox 的大粉丝,我当时透过 Netscape 接触网路时就好像现在用 YouTube 看影片的孩子一样兴奋。而且 Mozilla 正是因为它不是一间盈利为上的公司,有时它反而可以做出跟别人不一样的东西,恰好这些东西所解决的问题需要更长时间投入。

有很多原本想雇用我的公司,反而不喜欢去解决那些需要长时间投入却又无法短时间获得回馈的难题。但 Mozilla 不是这样,它有一个长达 20 年的产品、可能延续 50 年的组织理念,而且只要有网际网路,它甚至可能存在 100 年。

Q:身为产品长,可以跟我们谈谈 Mozilla 的工程师文化吗?

A:其实不管是在 Mozilla 或在其它公司的工作期间,我都会去鼓励所有员工不论职位、年资,尽量表达、提出对 Mozilla 好的想法,而且在 Mozilla 要发动一个专案也不一定非得要产品经理或 UX 团队去领导它,只要是提出问题的人都可以。

当然从效率来看,这不一定是最有效处理问题的方式,但这幺做却能让不同部门中每一个人都能担任不同角色,并跳脱单一角度观察、解决问题,有时这才会是最全面,也对同仁们最有成长性的做法。所以你常看到 Mozilla 会议室里同时出现只来两个星期的实习生跟十几年的资深工程师,坐在一起解决问题。